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Il valore della gender diversity nella composizione degli organi di amministrazione e controllo delle società

Toti S. Musumeci

 

A fronte del sempre crescente interesse rivolto nell’ultimo decennio al tema della parità di genere all’interno degli organi gestori delle società, l’articolo pone l’accento sull’importanza che una composizione diversificata dei consigli di amministrazione e degli organi di controllo delle imprese riveste non più solo in termini di rispetto dei principi di equilibrio di genere e di pari opportunità, ma in termini di migliore funzionamento degli organi collegiali e, in ultima analisi, di migliore performance di impresa. Evidenze empiriche hanno infatti dimostrato come la presenza di donne negli organi gestori delle imprese si traduca spesso in una migliore efficienza degli stessi.

PAROLE CHIAVE: diversitÓ di genere - equilibrio di genere - principio di uguaglianza - consiglio di amministrazione - legge n. 120/2012 - d.lgs. n. 175/2016

The value of gender diversity in the composition of corporate boardrooms

Over the last decade, gender quotas have been introduced in many European countries as a positive measurement instrument aimed at accelerating the achievement of gender balance. The paper however emphasizes that the presence of women in corporate boards is no longer just a matter of gender equality or equal opportunities: studies have shown that business teams with a diversified composition perform significantly better than male-dominated teams when it comes to both sales and profits. Indeed, empirical evidences have demonstrated that the presence of women in corporate boards often translates into its better efficiency, in terms of board inputs and firm outcomes.

KEYWORDS: gender diversity – gender balance – gender equity – corporate boards – board composition – law n. 120/2012 – legislative decree n. 175/2016.

1. Introduzione

L’uguaglianza professionale tra i generi è oggi un tema sempre più rilevante per le imprese.

La diversità di genere in ambito societario è, da ormai più di un decennio, oggetto di attenzione da parte delle istituzioni comunitarie che, attraverso ripetuti appelli, hanno invitato i governi nazionali ad adottare misure specifiche, atte a garantire la gender equality ai vertici delle imprese.

Il tema è, d’altronde, al centro della c.d. strategia “Europa 2020” [1], il cui o­rientamento è teso, tra l’altro, a far sì che gli Stati membri si impegnino ad incrementare i livelli occupazionali, adottando misure che garantiscano altresì una maggiore partecipazione da parte del genere femminile, riducendo conseguentemente la segmentazione del mercato del lavoro.

Già a partire dai primi anni duemila la questione è stata oggetto di numerosi studi e riflessioni volti all’individuazione degli strumenti più efficaci a garantire un soddisfacente equilibrio tra i generi nei boards delle imprese.

Nel panorama europeo, le misure adottate dagli Stati in prospettiva di una maggiore inclusione femminile si possono ricondurre a due modelli.

Il primo modello, di soft law, consiste in iniziative di autoregolamentazione e, in generale, nell’assunzione volontaria di comportamenti gender oriented da parte delle imprese, che adeguino così spontaneamente i propri codici di condotta.

Il secondo modello, di hard law, consiste nell’introduzione ex lege dell’ob­bligo, rivolto alle imprese, di adottare “azioni positive” delle quali vengono specificati contenuto, modalità e termini e rispetto alle quali spesso viene previsto anche un sistema sanzionatorio.

La scelta di un sistema o dell’altro chiaramente dipende dalla effettività che la misura potrà assumere nel Paese di riferimento, che a sua volta dipende dal livello di sensibilità nei confronti del tema e della sua affermazione nel sistema di valori sociale [2].

I sistemi di soft law pertanto avranno più efficacia in quei Paesi in cui il tema della parità di genere trova già ampio consenso e adesione da parte della collettività [3]; i sistemi di hard law, al contrario, avranno invece la funzione di sensibilizzazione al tema in quei Paesi che ancora non hanno sviluppato una adeguata condivisione culturale ed etica della questione.

La tendenza dei Paesi che scelgono di affidare a sistemi di etero-im­po­sizione l’adozione di azioni positive da parte delle imprese è quella di preferire, nell’ambito di tali azioni, il sistema delle quote di genere riservate [4], che è stato ritenuto ad oggi il sistema più efficace e in grado di raggiungere risultati più soddisfacenti [5].

2. Le quote di genere nell’ordinamento italiano

Anche il legislatore italiano, con la legge 12 luglio 2011, n. 120 [6] (c.d. Legge Golfo-Mosca) ha previsto un sistema di quote riservate al genere sottorappresentato negli organi di amministrazione e controllo delle società quotate, estendendone l’applicazione anche alle società controllate da pubbliche amministrazioni non quotate in mercati regolamentati.

Il legislatore ha dunque chiaramente scelto le società quotate e le società a controllo pubblico come unici soggetti destinatari dell’obbligo di rispettare il principio di parità tra i generi negli organi sociali, probabilmente in quanto ritenute in grado di svolgere una funzione socialmente esemplare con riguardo ai modelli di governance da esse adottati [7], così auspicandone una virtuosa i­mitazione, su base volontaria, da parte delle imprese che sono esenti da tale vincolo [8].

La legge, che introduce modifiche al testo unico delle disposizioni in materia finanziaria, ha previsto all’art. 1, relativamente alle società quotate in mercati regolamentati, che lo statuto debba prevedere che il riparto degli amministratori e dei sindaci da eleggere sia effettuato in base ad un criterio che assicuri l’equilibrio tra i generi: il genere meno ..


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